Miércoles, 08 Octubre 2014 00:00

Siga la flecha (o no)

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No sé si usted ha intentado abrirse paso alguna vez a contracorriente. Seguro que ha tratado de atravesar una corriente humana que se dirige exactamente hacia el punto contrario al que usted pretende llegar y que hace imposible cualquier esfuerzo por resistirse a su influjo. En esos momentos, antes de agotar sus energías, sopesamos dos opciones: o apartarnos de la marea o unirnos a ella. En ambos casos la elección puede tener fatales consecuencias.

El ejemplo de la aglomeración humana que nos empuja favor de la corriente es útil pero no el único. La presión del grupo nos influye constantemente en la toma de nuestras decisiones cuando nos ponemos en manos de la inteligencia colectiva o nos dejamos inocular el virus de las acciones y opiniones colectivas. Desde la elección de un restaurante basándonos en su ocupación hasta nuestro voto por influencia de las manifestaciones en la vía pública. El seguimiento y participación en campañas en las redes sociales (#) es otra muestra reciente del influjo del grupo en nuestras decisiones.

En cierta manera, a pesar de nuestra fachada individualista, necesitamos identificarnos con otros, formar parte de uno o varios grupos, confiar en sus decisiones y sentirnos protegidos y reconocidos por ello. No descubrimos nada nuevo y no hay nada que objetar.

El problema aparece cuando tomamos decisiones equivocadas por confiar en exceso en la inteligencia del colectivo. 

No siempre el grupo toma la decisión correcta. Ahí tenemos el efecto de falso consenso que se da cuando un grupo de personas toma una decisión por unanimidad cuando la mayoría, o incluso todos, de sus miembros hubieran tomado otra decisión en privado. El miedo a ir en contra de la opinión mayoritaria empuja a seguir la corriente dominante. De hecho, solemos pensar que si la decisión la toma el grupo es porque debe ser lo más inteligente. Eso lo saben bien los denominados “líderes de opinión” que se arrogan el derecho de hablar en nombre de la opinión pública con el objetivo de atraer al colectivo hacia sus posiciones.

Pero, incluso, más arriesgado es tomar decisiones dejándonos llevar por nosotros mismos. Me explico.

Es un hecho que la memoria condiciona nuestras decisiones. Nuestros comportamientos pasados guían nuestra conducta actual o futura, aún cuando ese comportamiento pudiera ser discutible. Nos dejamos llevar por el llamado “self-herding”.

En palabras de Dan Ariely, que acuñó hace tiempo el concepto, el "principio básico del self-herding es que la gente muy a menudo no sabe lo que quiere. Averiguar nuestras preferencias es, de hecho, muy complicado. Si te pregunto cuál es el mejor sitio para comer tienes muchas opciones […] El modo usual de responder a esta pregunta es preguntarte qué has hecho en el pasado. Si lo has hecho antes tiene que ser una buena decisión, después de todo no lo hubieras hecho si no hubiera sido una gran decisión. Podemos consultar nuestras preferencias o nuestra memoria. Resulta que a menudo es más fácil consultar nuestra memoria."

Con la aparición de las emociones no es de extrañar que la cosa también se complique. Cuando tomamos una decisión colonizados por una emoción es muy probable que el resultado diste de ser razonable. Lo vemos con las compras impulsivas que se nutren de los sentimientos positivos o negativos. Cuando, en lo anímico, nos encontramos extraordinariamente bien, o mal, tendemos a tomar decisiones que, en un estado de ánimo normal, luego lamentamos. 

Y para liar más el ovillo, si juntamos memoria y emoción para tomar una decisión, el resultado puede ser insospechado.

Imagine que antes de abordar una negociación para la renovación de un contrato se siente increíblemente animado. Quizás en el camino hacia el lugar de encuentro se haya encontrado con un amigo de la infancia y durante unos minutos haya vuelto a los mejores años de su vida. Ese encuentro le ha proporcionado una dosis extra de optimismo y alegría. Tanta que durante la negociación se siente magnánimo y dispuesto a hacer unas concesiones que en circunstancias normales no se hubiera permitido. En sucesivas renovaciones de ese mismo contrato se siente en la obligación de seguir la misma pauta de concesiones al tener en cuenta la negociación anterior. 

Aunque la emoción que motivó el comportamiento ya no esté presente seguimos tomando la misma decisión, que termina convirtiéndose en un hábito que nos resulta difícil de abandonar.

Para evitar tomar decisiones equivocadas por influencia del self-herding, no estaría de más seguir algunas reglas sencillas:

  • Antes de tomar una decisión basada en un comportamiento pasado compruebe si las circunstancias han variado sustancialmente, recopilando información objetiva que permita adoptar un criterio razonable.
  • Busque una perspectiva diferente del problema antes de acometerlo: si siempre analizamos las cuestiones desde el mismo ángulo, es probable que tomemos siempre la misma decisión.
  • Manténgase alerta ante la posibilidad de ser empujado en una determinada dirección: compruebe que no se está dejando llevar por la presión grupal.
  • No confíe únicamente en la memoria: ponga en duda lo razonable de las decisiones anteriores, analizando sus causas.
  • Ponga en cuarentena a sus propias emociones: si es posible, aplace una decisión importante para cuando su estado de ánimo se haya normalizado.
  • En caso de conflicto no se deje llevar por las emociones negativas: tomar decisiones impulsivas puede hacer que el conflicto escale y se haga más difícil su gestión.

 

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Ignacio Martínez Mayoral

Editor en The Negotiation Club y facilitador en divergentia::la oportunidad en la diferencia

www.divergentia.es

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