Jueves, 21 Febrero 2013 08:52

Puro veneno

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Distinguir una conversación tóxica de otra conversación cualquiera dentro de una organización es una tarea sencilla y en la que, la mayor parte de nosotros, somos expertos. Una conversación tóxica es fácilmente reconocible por lo efectos que provoca en la moral de la empresa. En su salud.

Partiendo del supuesto, lo que es mucho suponer según algunos expertos, de que el conflicto es a la organización lo que la enfermedad es al cuerpo humano, la conversación tóxica sería el mortal virus que desencadena la mayor parte de males.

Un virus que se extiende a lo largo y ancho de la empresa hasta alterar su normal funcionamiento. 

El paralelismo vírico, más allá de profundidades académicas, es atractivo y recurrente. Sobre todo, en la era de incertidumbres en que vivimos, con variadas amenazas periódicas con sobrenombres tales como gripe A, mal de las vacas locas o infecciones alimenticias. 

Sin ir más lejos, trayendo a colación una declaración de Margaret Chan, directora general de la OMS, en mayo de 2009 que advierte, hablando de uno de estos virus, que “puede que desaparezca en un mes, puede que se quede como está o puede que se agrave”, no sabríamos, sin conocer previamente su cargo o el contexto de la frase, si la señora Chan se está refiriendo a lo impredecible del virus más temido de los últimos tiempos o está filosofando acerca del conflicto en las organizaciones.

Y es que, al igual que el virus, el conflicto en el lugar de trabajo parece seguir estos tres caminos, despertando en los afectados tres posibles respuestas: esperamos a que la cosa amaine, que se calmen los ánimos y que el problema desaparezca por sí mismo. O bien nos acomodamos al conflicto, conviviendo o, más bien, coexistiendo con él. O nos tememos lo peor, que el conflicto se eleve de tal manera que resulte impredecible e incontrolable para todos.

Aunque también hay un cuarto camino. Podemos combatirlo.

Pero la batalla contra el virus del conflicto en las organizaciones se hace especialmente ardua cuando, además, contiene un alto índice de toxicidad. 

Las conversaciones tóxicas.

En terminología médica lo tóxico se refiere a cualquier sustancia exógena que, aplicada o introducida en el organismo, produce alteraciones en el mismo. En otras palabras, puro veneno.

Mucha dosis de cianuro la encontramos diariamente en las empresas, un veneno que no siempre se emplea de forma consciente o con un objetivo claro.  Es relativamente habitual la comunicación indirecta, como cuando se desea enviar un velado mensaje a alguien pero evitando una conversación cara a cara, utilizando la ironía como arma arrojadiza. Muy típico es aquello de asignar mala fe en sus acciones o dudar de los motivos reales de alguien con la pretensión de atacar su reputación y credibilidad. O más grave sería el desvelar aspectos privados en un foro público, divulgando información confidencial.

Seguramente todos hemos practicado, espero que sin demasiada mala fe, la comunicación tóxica por email, solicitando, por ejemplo, la ayuda de alguien para nuestros proyectos poniendo en copia a su supervisor, forzando a esa persona a aceptar. De mala gana y recordando la puñalada trapera para siempre.

En resumen, la comunicación tóxica es aquella que envenena las relaciones en un entorno de trabajo y se nutre de rumores malintencionados, comentarios inocentes sólo en apariencia, desinformación, juicios personales, abusos verbales y mucha, mucha, incomunicación.

Estas relaciones me envenenan. 

En un estudio publicado por Harvard Business Review (abril 2009), que analiza precisamente los conflictos entre compañeros y los efectos que provocan, encontramos que, ante una situación conflictiva interpersonal, provocada por una conducta tóxica, los encuestados habían reducido drásticamente su productividad, la calidad de su trabajo, su esfuerzo y, sobre todo y de forma muy apreciable, su compromiso con la organización.

Además, más del 60% evitaban a la persona que había provocado con su actuación tóxica la situación.

Un estudio que refleja claramente la relación coste-conflicto.

Todos, empresas y empleados, estamos expuestos al virus de las conversaciones tóxicas. Pero mayor será su efecto si quien lo propaga y alimenta con su conducta es quien está en lo más alto del escalafón. Hablamos de lo que Iñaki Piñuel denomina el “jefe tóxico”.

Doy por seguro, que muchos hemos tenido jefes que suelen practicar tres conductas tóxicas de forma persistente y sin desmayo.

  • Se recrean en dictar juicios de valor sobre otras personas, especialmente sus subordinados. Son incapaces de separar el problema de la persona e identifican los fracasos con la incompetencia personal, de los demás, como única causa.
  • Se esfuerzan en mostrar una falta absoluta de reconocimiento. Por mucho que hagas o demuestres no esperes un reconocimiento por ello.
  • Son maestros de la autoindulgencia. En caso de problemas que puedan ser achacados a su gestión, estimularán la idea de que no hay responsabilidad que deban asumir, siempre hay causas externas que han hecho imposible el éxito. Están libres de todo pecado.

Empresas libres de toxinas

La solución preferida de muchas organizaciones sacudidas por el impacto de un clima envenenado se limita a implantar el silencio como única medida. Hacer oídos sordos ante lo que sucede puede ser efectivo a veces pero lo normal es que aumente el grado de toxicidad en el ambiente.

La clave para estar libre de toxinas va más, de una parte, por implantar una cultura guiada por valores que tiendan al respeto mutuo, a huir de la ambigüedad, que estimule la comunicación franca y directa y el conocimiento profundo de los integrantes en la organización. Y que castigue, o no premie, los comportamientos antisociales, los abusos verbales, los prejuicios y los enfrentamientos personales.

Y por otro lado, no está de más, para asentar esa cultura anti-tóxica el facilitar el entrenamiento continuo de las habilidades sociales básicas, donde la  comunicación, la gestión emocional, la práctica de la empatía o la gestión de conflictos deberían ser asignaturas de obligado cumplimiento.

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Ignacio Martínez Mayoral

Editor en The Negotiation Club y facilitador en divergentia::la oportunidad en la diferencia

www.divergentia.es

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